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Après 5 années de Facilitation d’Appui aux Filières Agricoles dans les départements du Mono et du Couffo : Quelles leçons peut-on en tirer?
Mardi, 24 Septembre 2013 09:36

La Facilité d’Appui aux Filières Agricoles dans les départements du Mono et Couffo (FAFA MC) a capitalisé ses expériences et résultats pour tirer les leçons apprises qui sont partagées avec le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP), les autres projets de la CTB et d’autres acteurs intéressés par l’appui aux filières agricoles. Cette capitalisation a été  réalisée avec l’appui de l’Institut Royal des Tropiques (KIT) des Pays-Bas.

Au total, 5 thèmes ont fait l’objet de la capitalisation : l’approche Facilitation, les instruments d’intervention Accord d’Exécution (AE), financement des Microprojets (MIP) et Investissements Communaux (IC), et Mise en relation. Les résultats ont été restitués et validés pendant un atelier avec les partenaires stratégiques, les bénéficiaires et les représentants des douze communes du Mono-Couffo. Dans le présent article, quelques leçons tirées de la capitalisation par thème sont discutées. Toutes les leçons tirées peuvent être trouvées dans les documents de capitalisation en cours de finalisation (à retrouver sur le site web de la CTB Benin).


Les effets de la Facilitation sont fortement liés aux capacités des partenaires stratégiques, chargés de la mise en œuvre des actions identifiées par eux-mêmes et accompagnées par la FAFA MC.

Depuis 2008, la FAFA MC accompagne la mise en œuvre des activités avec l’approche « Facilitation ». Cette approche n’est pas à confondre avec l’approche Faire-Faire. L’approche « Faire-Faire » induit la sous-traitance ou la prestation de service. Dans ce dernier cas, le projet reste le décideur, et le sous-traitant retenu effectue les travaux, puis livre les produits à partir d’un cahier des charges élaboré par le donneur d’ordre (le projet). L’approche « Facilitation » se distingue de cette approche « Faire-Faire » par les caractéristiques suivantes :

- Elle s’inscrit dans un cadre stratégique commun (par exemple un plan de développement de la filière qui est soutenu par tous les acteurs concernés) ;

- L’accompagnement de l‘acteur (partenaire) se fait dans le cadre de son mandat et sa mission ;

- La Facilité et l’acteur sont liés par un Accord d’Exécution, dont le contenu a été défini de commun accord et qui stipule les objectifs, les résultats attendus et les responsabilités mutuelles ;

- L’acteur est responsable pour la réalisation des résultats ;

- La Facilité s’engage à renforcer les capacités de l’acteur pour lui permettre de mettre correctement en œuvre l’accord d’exécution qu’il a signé.       

Cette approche est appréciée par les partenaires parce qu’elle les met au centre un processus d’apprentissage à travers leur travail quotidien : le partenaire stratégique renforce ses capacités en apprenant dans la pratique. Toutefois il existe une forte tension entre le besoin d’apprentissage du partenaire (qui prend du temps) et l’obligation de résultat du programme (dans un temps bien défini).

Pour augmenter l’efficacité et l’efficience de l’approche, il est important de palier aux obstacles suivants : Les partenaires mettent en œuvre les activités inscrites dans les Accords d’Exécution à des rythmes différents et n’ont pas les mêmes niveaux de compétences, d’organisation et de gestion. Ceci influence négativement l’appropriation de l’approche facilitation. Il y ressort donc que cette approche ne peut être mise en œuvre de la même façon avec tous les partenaires. Il est nécessaire au démarrage du partenariat, qu’une analyse-diagnostic des compétences et capacités des partenaires soit faite afin que l’approche puisse être modelée selon la capacité du partenaire en terme de coaching et suivi. Ainsi, l'approche facilitation devra être mise en œuvre graduellement et progressivement en fonction du niveau d’acquisition des compétences requises et des moyens, y compris financiers (capacité de contribution financière aux activités) du  partenaire. Par exemple, pour un partenaire avec des capacités faibles en comptabilité et gestion, le coaching mettra l’accent sur ces aspects. Ensuite, dès que les capacités des partenaires sont renforcés, la Facilité peut conclure des Accords d’Exécution avec des résultats clairement définit.


Les effets des activités menés dans le cadre des accords d’exécution sont perçus comme positifs. Ils ne seront durables que si le partenaire dispose d’un mécanisme propre d’autofinancement.

FAFA MC a mis en œuvre 21 accords d’exécution avec les structures partenaires. Ces accords d’exécution peuvent être classés en quatre catégories : les accords de détachement de personnel auprès des partenaires, les accords de financement, les accords de recherche-action et les accords d’appuis conseils aux producteurs. L’enquête menée sur cette dernière catégorie d’accord montre que les activités d’appui-conseil technique aux producteurs fournies par les structures partenaires et définies dans 3 accords d’exécution constituent un succès. L’évaluation du niveau de maitrise de l’itinéraire technique par les producteurs (suivant la grille d’évaluation : faible, acceptable, bon et excellent) montre qu’après l’appui, les producteurs de riz ont un bon niveau (score de 75%) de maitrise de l’itinéraire technique  contre un faible niveau (39%) pour les producteurs du riz non appuyés. Pour les maraîchers appuyés, le niveau de maîtrise est également bon (78%) et acceptable (42%) pour les producteurs non appuyés. Cet effet positif est surtout attribué ou dû à un appui-conseil continue de proximité à travers des animateurs des organisations faîtières déployés sur le terrain pendant une période de 3 ans.

Cependant, un grand nombre de ces producteurs restent encore sans une maîtrise de l’utilisation adéquate des pesticides. Il est constaté, qu’un grand nombre de producteurs surdose les pesticides utilisés, contrairement au fait que les producteurs eux-mêmes pensent qu’ils en maitrisent bien. Les organisations faitières devront mettre désormais un accent particulier sur la lutte contre les ravageurs et l’utilisation correcte des pesticides.

Un autre défi de grande importance est relatif à la durabilité des activités d’appui conseil aux producteurs: les organisations faitières devront développer des mécanismes internes de mobilisation des ressources afin d’obtenir une autonomie financière, même partielle, leur permettant la prise en charge à terme des animateurs qui appuient les producteurs sur le terrain. Les producteurs devront payer pour les services rendus à eux par leurs faitières afin de diminuer la dépendance externe des organisations paysannes. Ces mécanismes de financement doivent se baser sur l’achat (collectif d’intrants ou la commercialisation des produits agricoles (ex. vente groupée) ou à travers une cotisation régulière au niveau des membres (cartes des membres) des structures. Aussi, ces mécanismes peuvent se porter sur d’autres activités économiques telles que l’acquisition et l’installation des unités de transformation des produits (pour faire des prestations aux membres) comme l’a déjà commencé le Conseil Régional des Riziculteurs du Mono Couffo.

 

L’instrument financement de microprojets (MIP) contribue à augmenter le chiffre d’affaire des producteurs et à améliorer leurs marges bénéficiaires

Un microprojet (MIP) est une activité ou un ensemble d’activités (économique, socio-économiques, culturelles, etc.) dont la réalisation permet de résoudre un problème donné. Dans le cas d’une filière agricole, la réalisation d’un microprojet (MIP) permet de régler un problème ou un goulot d’étranglement visant à promouvoir ou à développer la filière. Le financement d’un microprojet (MIP) dans le cadre de la FAFA MC, consiste à donner un appui financier et technique à des promoteurs individuels ou collectifs pour la réalisation et la gestion d’un investissement pour lequel leurs capacités sont insuffisantes et ce dans les maillons production, transformation ou commercialisation dans les filières riz et maraîchage. Ces investissements peuvent être un équipement, une construction et/ou un aménagement agricole, souvent combinés avec des activités de formation et/ou d’appui-conseil dans l’objectif de soutenir les activités économiques du promoteur et d’appuyer le développement de la filière dans son ensemble.

Au total 95 microprojets sont financés par FAFA MC, dont la plupart dans le maillon production de riz et/ou maraîchage (82%). Comme l’a montré l’enquête conduite sur un petit échantillon de bénéficiaires de financement MIP (32 MIP), la majorité des bénéficiaires a pu augmenter leur chiffre d’affaire et revenu sur l’activité et la plupart a même réinvestit une bonne partie de ce revenu additionnel dans l’activité financée, pendant qu’une autre partie a été utilisé pour subvenir aux besoins fondamentaux : l’éducation, l’alimentation, le logement, la santé etc.


63% de 32 promoteurs interviewés déclarent avoir augmenté leur chiffre d’affaire

On constate également une augmentation du volume de produit mis sur le marché : 42% des riziculteurs ont  augmenté le volume mis sur le marché. Il en est de même pour 33% des maraîchers.


Certains promoteurs ont peu de ressources propres pour mobiliser leur contrepartie qui est une conditionnalité pour l’obtention de la subvention de leurs MIP par FAFA MC. Cette faible capacité financière de certains promoteurs constitue un risque pour la durabilité de ces microprojets. C’est-à-dire, après la mobilisation de leur contrepartie, les ressources pour assurer le fonctionnement (charges courantes de l’activité, pannes éventuelles des équipements et renouvellement du matériel) se sont amenuisées. Pour les promoteurs dans cette situation, l’accès aux crédits pour garantir les fonds de roulement devient une nécessité. Or, actuellement, les Institutions de Micro-Finances (IMF) sont plutôt réticentes à octroyer des crédits pour le secteur agricole, notamment le maillon production (qui reste tributaire des risques des aléas climatiques), alors que l’enquête effectuée démontre que la plupart des promoteurs a obtenu une marge nette positive et que les microprojets sont rentables. En conséquent, les promoteurs devront être capables de rembourser le crédit. Il est donc nécessaire de démontrer aux IMF qu’il y a des opportunités dans le secteur agricole pour réduire leur réticence afin qu’ils financent désormais un plus grand nombre des promoteurs et adaptent leurs produits financiers à cette cible. Déjà avec l’appui technique pour la mise en œuvre par la Facilité, une partie du risque perçu par les IMF diminue. 

En regardant l’instrument MIP, la deuxième question qui se pose est : est-ce que financer les microprojets constitue un moyen d’impacter un plus grand nombre d’acteurs et faire développer la filière? On peut à priori dire oui. Oui, lorsque le financement prend en compte les groupements, les associations ou les coopératives qui traitent des volumes importants ou lorsque l’investissement est structurant, c’est-à-dire renforce les liens entre deux maillons de la filière (ex. unité de transformation, pistes rurales, aires de séchages ou magasins de stockage). Et oui encore, puisqu’en dehors des bénéficiaires directs de la subvention, il y a des bénéficiaires indirects (ex. famille, ouvriers, fournisseurs d’intrants…) qui profitent de l’augmentation de revenu du promoteur. Dans le cadre de FAFA MC, 1.640 bénéficiaires directes sont financés à travers les 95 MIP.

 

Comment garantir la fonctionnalité des Investissements Communaux (IC) ?

La FAFA MC a financé 27 projets dans les 12 communes du Mono-Couffo: il s’agit des aménagements hydro agricoles (3 projets); des pistes rurales (6); des équipements agricoles (2); des boutiques de ventes d’intrants et produits agricoles (10);  des hangars de marché (26); des aires de séchage (8) et des magasins de stockage (8).

Certains de ces ouvrages ne sont pas encore mis en exploitation pour diverses raisons. Au nombre de celles-ci, on peut citer d’une part la difficulté des conseils communaux (Mairie) à attribuer les droits d’utilisation de certains équipements marchands aux utilisateurs. Quant à la gestion des ouvrages, elle est en générale une gestion directe par la Mairie. Toutefois, certains investissements sont confiés à des comités locaux pour leur gestion, comme par exemple les aménagements hydro-agricoles.

Par ailleurs, cette exploitation relativement faible pour certains ouvrages pose le problème de la participation des bénéficiaires à l’identification et la gestion des ouvrages. Leur participation devrait permettre d’assurer dès le début du processus l’utilisation et la gestion effective des ouvrages par ces mêmes bénéficiaires dans une perspective strictement économique. Il a été relevé que la plupart des personnes consultées lors de l’identification des besoins par leurs Mairies, ne sont pas les utilisateurs des joyaux. Ainsi, seulement 37% des bénéficiaires reconnaissent avoir été impliqués par leurs Mairies à l’identification des projets, 25% à leur réalisation et 50% à leur gestion.

Il faut noter que dans la pratique les bénéficiaires associés diffèrent d’une étape à une autre. Par exemple, un plus grand nombre des bénéficiaires sera consulté pendant l’étape de l’identification que le nombre impliqué dans la gestion. Toutefois, les chiffres soulèvent la question du type de participation recherché durant les différentes étapes en plus que l’identification des utilisateurs futurs pour que l’investissement réponde à une opportunité économique qui concourt au développement du secteur agricole. En conséquent, les Mairies doivent veiller à ce que les représentants des bénéficiaires impliqués dans l’identification de l’IC soient les utilisateurs futurs de ces ouvrages qui devront être rendus fonctionnels dans les meilleurs délais après la réalisation. Aussi, ces représentants doivent d’une part faire une large diffusion et sensibilisation des bénéficiaires autour de ces ouvrages en vue d’une utilisation effective des ouvrages réalisés.

 

Améliorer l’articulation entre les commerçants et les producteurs pour un meilleur accès aux intrants et aux marchés constituent des opportunités pour le développement des filières. 

La facilitation des liens d’affaires se fait pour le marché des intrants et produits agricoles entre acteurs : les (groupements de) producteurs d’un côté et les transformateurs et revendeurs de l’autre côté et pour le marché d’intrants entre les (groupements de) producteurs et les fournisseurs d’intrants. Les acteurs se connaissent peu entre eux et ont un accès difficile à l’information du marché (prix de marché, critères de qualité, quantité et localité de production, disponibilité du produit, etc.). Dans ce contexte la mise en relation aide notamment les (groupements de) producteurs à trouver les opportunités de débouché pour leurs produits et aux commerçants d’identifier les points (organisés) d’approvisionnement.

La mise en relation se fait à travers :

- Les prospections participatives des marchés pour les produits maraîchers et les produits transformés ;

- La facilitation de l’achat des intrants et la vente des produits avec l’appui des animateurs et conseillers des structures partenaires ;

- Les rencontres entre les groupements de producteurs et des transformateurs, ou des vendeurs d’intrant ;

- La promotion pour les produits transformés.

Pour ce qui concerne le marché des intrants, le problème se trouve à plusieurs niveaux :

1. une faible disponibilité des intrants spécifiques pour notamment les cultures maraîchères ;

2. un marché parallèle d’intrants subventionnés (engrais pour la filière de coton) et une quantité limitée des engrais subventionné pour les cultures vivrières ;

3. un contexte changeant d’importateurs tenant le droit d’importation ;

4. le faible niveau d’organisation de la demande d’intrants par les producteurs : il y a peu d’initiatives d’achat groupé qui font que les coûts de transaction (transport, etc.) restent trop élevés pour les fournisseurs privés.

Une meilleure organisation des producteurs pour aller vers la commande groupée des intrants est nécessaire. Les faitières auront un rôle important à jouer dans ce processus. Cela passera par les étapes suivantes :

- Centralisation des expressions des besoins réels par zone (avant le démarrage de la campagne);

- Négociation avec les fournisseurs et élaboration des « bons de commande ferme » ;

- Transmission des bons de commande ferme aux fournisseurs d’intrants ;

- Approvisionnement en intrants par les fournisseurs ;

- Livraison groupée des intrants par zone.

Un effort doit être fait par les acteurs (producteurs et leurs organisations faitières surtout) pour développer également le système de vente groupée.